作者：刘利平
来源：雪贝财经
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对于是否写这篇文章，我犹豫不决。一方面，对宗馥莉女士我存在较大个人偏见，这与其有过一次糟糕的打交道经历有关，对其评价我很难确保是公允的；另一方面，在某种程度上，她代表着一种破旧出新的力量，不论方向是对或错，革新对于娃哈哈这家企业能否基业长青确实已至关重要，但现在显然已遭遇艰难险阻，到了摊牌时刻。
先说糟糕的经历。
2013年夏天，我曾专访过一次31岁时的宗馥莉女士，时长约70分钟。那应是她人生中第一次接受公众媒体专访，在此之前，这位中国最知名、最富有的富二代之一一直保持神秘，外界对其一无所知，甚至是流传于网络的照片也不能确认是否就是她本人。
在此之前的几年，她所在的家族曾在四年间三次问鼎中国首富，娃哈哈集团的销售额与在饮料行业的市占率都常年高居第一。就在这次采访的前一年，我也曾专访过宗庆后先生，他对社会公众话题的关注，对企业家精神的理解，尤其是其勤奋与朴实的作风都令人印象深刻。
然而，对宗馥莉女士的采访却几乎是一场噩梦。至今回想，宗女士一系列让人错愕不已的表现让人记忆犹新。
那场采访是在一家酒店的房间完成的，她起初对约定好的视频专访现场反悔，要求撤走拍摄设备，并当众不断高声斥责跟随她前来的两位焦虑不安的助理。当我们面对面坐下来时，她突然又以一种盛气凌人的姿态发问：
“为什么安排一位这么年轻的记者来采访我，能换一位吗？”
这着实是令人难堪的要求。我当时的一位同事似乎在某种机缘巧合下约请她来接受采访，我本人对这类承蒙父荫财富、自身无所作为的富二代并无兴趣，但在当时的团队中，唯独我对娃哈哈这家企业尚算有所了解。
当然，这并不是让我最为诧异的。更让人诧异的是在整场采访中，对于我提出的任何一个问题，宗女士似乎都保持着一种情绪化的标新立异，似乎是以一种明显刻意的态度总会给出出乎意料的答案。
比如，她对于父亲宗庆后的几乎所有的经营策略与管理理念都提出了毫不留情的批评，并对娃哈哈所取得的成就不以为然。
在后来的一篇文章中，我在标题中将宗馥莉女士称呼为“叛逆者”。她直言当时的娃哈哈集团已经到了一个“危险时期”：引以为豪的经销商体系实际已成为娃哈哈的弱势、营养快线等长线产品到了周期尾声、多元化业务泛滥等。
这些质疑都非常致命，因为经销商和长线产品是娃哈哈的命脉。即便是现在，也鲜有人敢于质疑宗庆后先生非凡的经营能力。在中国市场，娃哈哈曾是让可口可乐都惧怕的竞争对手。而这家企业从一家小卖部发展为中国多年的第一大饮料集团，其最核心的竞争力就是宗庆后先生所建立起来的忠诚且庞大的经销商队伍，以及这些经销商所形成的下沉到乡镇的渠道体系。
在那场采访中，宗馥莉也以惊人的坦诚声称自己并不热衷于与政府官员打交道，甚至并不讳言可能效仿某位企业家将娃哈哈搬出国。当然，在当时的语境中，她的这种说法也只是一种不可作数的调侃。即便是对于人生规划，她也并不赞同中国女性约定俗成的相夫教子，直言“她们就是被传统所束缚那一代人”。
即便过程并不让人愉快，但从事后影响看，那场采访可以说极为成功。但后来发生的事情继续让人错愕。宗庆后先生对宗馥莉的言论震怒，他要求麾下的公共关系部门尽快让一篇基于此次访谈而撰写的文章消失。而宗馥莉女士也对其在采访中的众多言论竟然矢口否认。
糟糕的经历讲完，再讲我为什么认为宗馥莉女士的破旧出新对于娃哈哈至关重要。
事实上，直到宗庆后先生2024年2月份去世时，这家企业有三大根本性的矛盾或者说冲突从未真正解决，而这些冲突本应由宗庆后先生来解决，也只有他有能力、有实力来解决，以确保这家企业能够顺利传承并维系长期繁荣。但是，不知因何原因，这些冲突在过去数十年中都久拖未决。
这三大冲突谈不上复杂：
第一大冲突：从股权结构上看，娃哈哈是一家民营企业吗？它从来都不是。但是，不论是从这家企业的创办、运营，到管理和管理层团队来看，娃哈哈是一家民营企业吗？它从来都是。我相信，没有多少人认为娃哈哈不是一家民营企业，而宗庆后先生不是一位民营企业家。
宗庆后先生和杭州政府方面双方都有意愿来解决这一冲突，但从未真正解决。
而之所以这一根本性的冲突长期存在却从未对企业稳定运营构成威胁，是因为宗庆后先生作为这家企业的创办者和其无比强势的个人性格有关。当然，杭州区级国资方面多年来与宗庆后先生的良好关系与相互信任也无比重要。这让娃哈哈得以以灵活的民营企业体制在纯净水饮料这个充分竞争的市场高效运营。
宗庆后先生在青年时代曾是一个前途渺茫、没受过多少教育的孩子，还在一个盐场当过工人。他用一笔小额贷款开办了一个饮料小卖部，后来有了十个员工时开始生产自己的饮料。1989年，在宗庆后先生44岁时，按照政府的要求，他才在家乡杭州兼并了一家面临倒闭的国营罐头厂。
与上世纪90年代中国第一代民营企业一样，因当时的政策制度以及企业家个人出于对自身安全的担忧，这类企业都是以政府作为控股股东，形式上依附于政府，而民营企业家虽然是企业真正的创办者，但实际上不持股或持股较少。
在后来的漫长年岁里，为了解决这种矛盾，一些幸运且有高超智慧的企业家通过MBO或其他各种形式得以解决而转变为股权意义上的民营企业，但数量众多的企业将这一问题遗留至今。
娃哈哈即是后者情况。但是，娃哈哈在宗庆后的管理下，从一开始就摆脱了国营企业的运营方式，即便娃哈哈当时还是一家国有独资企业。比如，其率先开始实行承包制，建立个人激励机制。市场营销人员与销售额挂钩。科研人员按实际工作能力定工资，每开发研制一个新项目新产品，一次性重奖决不含糊。等等这些管理机制在那个年代，在国营企业都是不可想象的。
宗庆后先生也是一位敢于解放思想和具有大胆商业谋略的企业家。比如，他是较早有意识引入外资，引入国际化企业先进管理经验的中国企业家之一，而杭州市及上城区都对其充分支持且基本放手由其去自主经营。这是娃哈哈在早期能够做大，直至做到中国饮料行业第一的重要原因。
但是，当娃哈哈一步步做大时，所有权和经营权的不一致成为隐患。
直到2000年，娃哈哈集团才完成了整体改制，国有股份大部分进行了转让。从国有独资企业改制为股份制企业，由杭州上城区资产经营有限公司控股46%；宗庆后个人持股29.4%；娃哈哈集团工会持股24.6%。公司五名董事，上城区资产经营有限公司委派一名，工会委派三名，宗庆后任董事长。
这种股权结构直到今日都没有改变。从股权结构上看，虽然国资是大股东，但宗庆后先生和员工工会持股之和超过了大股东持股比例。所以，宗庆后先生或许认为这是一种安全且平衡的状态。
但是，不要忘了，这一切的平衡都是基于宗庆后这个人。一旦这一前置条件不存在，平衡就会被打破。
第二大冲突：达能当年希望解决的问题，从未真正解决，即两个娃哈哈同时存在的利益冲突。
因时过经年，年轻的读者可能对娃哈哈为何会与外企达能产生干系，以及两者为何会有渊源并不了解。我们先尽量简短地把一段往事说清楚。
如前文所述，宗庆后先生是较早意识到引入外资，引入国际化企业先进管理经验对本土企业重要性的中国企业家，这对本土企业的管理和技术进步在早年都极为重要。
1996年，世界500强企业之一的法国达能集团与娃哈哈共同组建了一家名为金加公司的合资企业，这家企业由达能持股51%，娃哈哈持股49%，双方通过金加公司又控制了娃哈哈旗下的四家运营较好的子公司。根据协议，这些合资企业享有独家生产、经营、销售娃哈哈品牌的食品和饮料的权利，按照这一契约，双方必须遵守不从事与合资企业竞争之商业行为的规定。“娃哈哈”商标及有关商标的所有权也被作价一亿元卖给了合资企业。
短短几年，这家合资企业所控制的子公司就由最初的4家发展到39家，年产值也从当初的几亿元增长到180亿元，成为中国最大的饮料食品企业之一。
但是，在娃哈哈的体系里，同时存在大量非合资企业，即达能并不持股的企业。合资公司与非合资公司双方在业务上存在同业竞争关系，甚至共用“娃哈哈”商标。从1998年开始，宗庆后先生以宗馥莉的名义在海外注册了10家离岸公司，娃哈哈体系里的50多家非合资企业中的至少28家由这些离岸公司参股，并有15家被控股。
直到2006年，当达能发现这些非合资公司与合资公司在创造利润上旗鼓相当时，开始强硬地要求解决两大体系同时存在的冲突，并提出要用40亿人民币收购这些非合资企业51%的股份。也就是说，达能希望全盘控制娃哈哈，对整个企业持股51%，让娃哈哈实际上成为一家外资控股企业。
然而，双方最终并未达成一致。后续在后来三年发生了旷日持久的激烈商战，双方在国内、国外发起了数十场诉讼，达能多以败诉收场。这其中，民族主义情绪化的喧嚣也裹挟其中，更多复杂情节难以详述。这一事件最终是在两国政府高层的干预下才得到妥善解决。2009年，达能集团退出了合资企业，与娃哈哈分道扬镳，宗庆后先生重新完全掌控娃哈哈集团。
往事说完。很显然，两大娃哈哈体系同时存在导致的利益冲突并未就此解决。
娃哈哈的上述非合资企业后来被纳入到杭州宏胜饮料集团，这家企业注册于2003年，最初是一家饮料代工企业，承接娃哈哈产品的代加工业务，在全国建立了数量众多的生产基地和子公司，其很大程度上独立于娃哈哈集团。
按照宗馥莉当初接受我访谈时的说法，在娃哈哈集团，其与父亲宗庆后多年来有大致的分工，其负责生产管理，而宗庆后则负责营销销售。
2007年，宗馥莉开始执掌宏胜饮料集团。她将宏胜饮料集团从一个饮料代工企业，转变为拥有完整产业链的在饮料行业颇具规模的企业。最重要的是，宏胜饮料集团同时生产自有品牌饮料。宗馥莉在宏胜饮料集团组建的是一支由其培养的管理团队，运用区别于娃哈哈的企业管理制度，甚至是销售渠道。
在宗庆后先生全盘控制娃哈哈的时代，两个“娃哈哈”同时存在的矛盾就算不上矛盾了。即便在相当长时间内，一些奇怪的事情会困扰到消费者，比如，同样的娃哈哈产品，一些是由娃哈哈集团所有，一些则是由宏胜饮料集团所有，在一些爆品上，也各有千秋，但娃哈哈品牌被广泛共用。
宗馥莉曾在公开演讲中声称，“很多人以为宏胜是我父亲把一切安排好以后，我过去做总裁。这不是事实。现在的宏胜是我一脚一拳去开拓出来的。”
然而，两种娃哈哈体系的股东却并不相同，两者所创造的利润也就流入了不同的主体，这种显而易见的冲突长期以来都并未解决。当宗庆后先生有意培养宗馥莉作为娃哈哈帝国的接班人时，这种冲突曾在形式上得到缓解，但实质矛盾却在激化。
宗馥莉于2021年12月起出任娃哈哈集团的副董事长兼总经理。在此之前的2018年4月，宗馥莉进入娃哈哈集团担任品牌公关部部长，自2020年3月起兼任娃哈哈集团销售公司副总经理。
但是，如十几天前流传在网络的一封举报信所披露的，一位自称娃哈哈老员工的职员指控宗馥莉排挤娃哈哈“老臣”。比如，调整娃哈哈集团工厂厂长、管理片区总经理，把宏胜管理层空降到娃哈哈集团；对娃哈哈集团生产中心、销售公司、财务部、供应部等部门负责人进行大规模调整；不给娃哈哈集团老员工合法经济补偿，施压让管理干部辞职等等。
实际上，这些冲突归根结底是达娃之争源头的“后遗症”，在同一个娃哈哈之下，两家同根同源的企业股东却不同，又存在广泛的竞争、广泛的利益冲突、广泛的管理矛盾，但却从未被真正理顺过。
第三大冲突：宗馥莉与娃哈哈管理层的本质性矛盾。
宗馥莉最早是在2004年加入娃哈哈集团。直接获得管理职位之前，她曾在美国相继读完了中学和大学，在加州马利布市的佩珀代因大学(Pepperdine University)获得了商科学位。
从某种程度上看，她具有全球视野和独立精神，这与其父亲以及当时管理娃哈哈集团的创业元老们的价值观有本质区别。
实际上，即便是在生活方式上，与其父亲艰苦朴素的作风不同，宗馥莉毫不避讳自己对奢侈品的钟爱，并不忌讳在公众场合展示这些财富。
但是，宗馥莉不愿意被称为“含着金汤匙出生”的继承人。她抱有雄心，曾声称不想继承一家公司，而是想拥有一家，并有朝一日能够并购娃哈哈。
宗馥莉女士当初接受我的访谈时对娃哈哈本身的激烈批评从现今来看，也有众多观点已可证明是合理的，比如企业管理应建立流程化的现代企业管理制度，以及娃哈哈不应该发展多元化业务等。
宗馥莉女士尤其对其父亲事无巨细地统管一切、不愿放权的管理风格极为反感。她将娃哈哈集团描述为一家依靠其父亲的指令来维持日常运营的公司，而不是倚仗于公司制度。娃哈哈集团在宗庆后掌管的几十年里确实就如“一个人的公司”：从未设立副总，事无巨细均需宗庆后亲自审批。
“他们每天都在等着老板（宗庆后）的指示，然后突然间等不到会觉得说，我今天干吗呢？我不知道。”“公司有制度，只不过这些制度相当于形同虚设，大家习惯了等老板每天晚上传真，然后写1、2、3、4、5、6、7，然后谁干嘛、该干嘛。”宗馥莉曾这样告诉我，她对此问题亦无解。
所以，当宗馥莉真正接管这家企业时，她要面对的是娃哈哈集团资历更深的管理团队，以及伴随娃哈哈成长数十年的忠诚经销商队伍。当然，获得政府作为大股东的支持也至关重要。而这一切似乎都不是宗馥莉所擅长的。
宗馥莉对资本市场也与其父亲坚持不上市的观念不同。但是，其在资本市场甫一尝试就陷入了一场骗术并不算高明的资本骗局。2017年，宗馥莉花费5.73亿港元计划要约收购一家名为中国糖果的港股上市公司，并被外界广泛揣测为将以借壳方式推动娃哈哈或宏胜饮料集团的部分资产上市。但是，这场游戏短短几个月即暴露出实为港股市场并不少见的一场提前布局、引君入瓮、瓮中捉鳖的资本骗局。宗馥莉在此役中损失惨重。
到了2019年，宗馥莉在接受一家媒体采访时又称：“娃哈哈上市是一个非常正常的举动。因为对于整个企业来讲，可以通过上市去做到上下游的整合。我也想看看，资本手段到底能为我们带来什么。”
也就是说，她很可能并未放弃推动娃哈哈上市的议程。这或许并非是为了实现财富变现，而是让这家企业成为一家公众公司，接受公众监督，并最终实现企业管理制度上的根本性提升。
然而，要推动这一切，艰难险阻自不必言。即便是股权结构上的处理就要触动广泛的既有利益格局。不要忘了，娃哈哈集团的股权结构中，有相当比例是由员工持股，这些员工很多都跟随宗庆后先生将一生奉献给了娃哈哈。如何处理好，如何获得信任，是一项需要高超技艺的巨大工程。
于我所见，宗馥莉的性格、资历与能力都不占上风。
在娃哈哈这个由宗庆后一手创办、全盘控制数十年的企业帝国中，宗馥莉真正有机会接手的时候实际是在其父亲去世之后。上述三大矛盾变成了她的矛盾。从现今来看，她似乎无能为力。在宗庆后先生去世仅仅不到150天后，宗馥莉辞职的函件就被公之于众，这份函件也将困扰到这家企业的众多矛盾公之于众。
不论是发出威胁信号，以退为进，还是内心去意已决，宗馥莉都已经将这家企业置于巨大的不确定性中，这显然是宗庆后先生绝不愿意看到的。
当然，娃哈哈的成功是一家民营企业的成功，无论最终由谁来带领这家企业，不要走回头路，不要让其失去民营企业的活力与机制才是最为要紧的。
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